4月23日，2010级应用会计与金融理学硕士班在梅花生物科技集团股份有限公司（梅花集团）总部进行了第一次移动课堂学习。首日，我们参观了梅花集团总部，聆听孟庆山董事长为我们讲述了梅花集团创业与发展历程。在实际观摩中，我们处处感受到了今日梅花集团的精细化管理、蓬勃朝气和企业实力。孟庆山董事长生动、实际的讲述，向我们回溯了一家民营企业从初期的“野蛮式生长”到发展为一家集团化公司的转折、艰辛、收获及感悟，也向我们描述了梅花集团充满希望的战略远景。我的思绪伴随着他的抚今追昔而游走，收获了不少财务管理的启迪。
一、企业转型优势：渠道与市场
梅花集团蜕变之前是做贸易的，从生产厂家那里购货，卖给各家卖场去销售。公司只是一个渠道，一个中间商。后来开始转向自己也生产。孟庆山董事长说，当时这种转变也无所谓什么战略，就是形势所迫。其实，因势而变的企业转向本就是战略，只是它比理论家的战略构想更加自觉与迅速。孟庆山董事长虽然对转向说得轻巧，它体现在财务上却是重大跳跃：公司改变了它的社会（交易）关系和现金流。作为中间商，公司的关系链条和现金流链条是：生产商——梅花集团——销售商；作为生产商，公司的关系链条和现金流链条是：梅花集团——销售商。企业生存和发展的关键因素之一是渠道与市场，梅花集团早期的贸易商角色在这方面具有先天优势，这或许是孟庆山董事长从贸易商转向生产商的信心源泉——有市场，才有调整、甚至改变交易关系和现金流链条的底气！
二、生产要素瓶颈：资金与人才
只有市场和渠道，没有产品也很难创造财富。要生产出产品就需要资金与人才。孟庆山董事长说，这是他转向生产领域时面临的两个最大困难。
在资金方面，公司规模小，又没什么资产，银行不贷款。筹资环境虽然令人窘迫，但通过想办法，钱总算是筹到了，孟庆山董事长从中也收获了一些会计管理感悟。他说，筹资需要企业具备一些条件，这些要求对企业规范会计核算有很大促动。早期公司只有流水帐，每次筹资时银行等金融机构提出的要求都对企业的会计核算和财务管理有很大促进。我由此生发出一点财务管理心得：管理企业会计与财务，有时要善于凭借外力！。
在人才方面，企业太小，地处偏远，工资也给不了多少，引不来人才。孟庆山董事长克服这个瓶颈的策略与行动有些独特，却很实用：他专找那些国企的离退休人员。这些人真正想做点事情，专业也很熟悉。当然，这个策略在财务上也是划算的：低成本引来了专业人才。
三、企业责任视域：税收与环保
有产品，有市场，具备了物质财富创造与增值的基本供需条件。但是不是具备了这些条件，企业价值（物质的与精神的）就能顺利实现呢？孟庆山董事长回应了我的内心追问。他说，企业要具有社会责任。梅花集团成长过程中，他要求公司管理人员关注两个问题：纳税与环保。对于纳税，坚持一个朴素的信念及原则：理应承担公共支出和按法规办事。对于环保，遵循一个基本的诉求：降低能耗和污染性排放。纳税问题，财务管理的常见视角是节约与筹划；环保问题，基本上很难纳入财务管理的视野。当我们将这两者放在企业的社会责任层面上考虑时，我发现常规的财务管理思想与眼界就显得有些狭隘。纳税和环保问题不仅是一个财务节约问题，而是一个企业价值创造、实现与分配的问题。推而广之，企业社会责任问题是一个企业价值创造、实现与分配的财务管理问题。
从孟庆山董事长的回溯与展望中，我解读出一个主题：面向社会的企业经营。企业转向、人才、资金、纳税、环保，诸如此类，说的是企业经营主题，实际也是企业从社会的予取问题——企业经营调节与管控的是它的社会关系。面向社会的企业经营，需要匹配面向社会的财务管理或社会化的财务管理。站在这个角度，财务管理调节与管控的核心是企业社会关系中的价值关系。
文本与讲述一旦完成，作者与演讲者就隐退了，剩下的是读者与聆听者心灵图存式的个性化解读。每名学员对孟庆山董事长所讲述内容的解读可能是个性化的，但我相信对他所诠释的这样一种企业核心精神的体验却是有心灵交集的：宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来！
